De l'expert indispensable au leader qui développe les autres

Pourquoi le défi n’est plus de faire le travail, mais de faire réussir les autres

Pendant des années, la valeur d’un ingénieur repose principalement sur sa capacité à résoudre des problèmes. On lui confie les dossiers complexes. On fait appel à lui lorsque les échéanciers sont menacés. On lui demande son avis lorsque les décisions deviennent difficiles. Cette expertise est souvent ce qui mène à une promotion vers un poste de gestion.

Pourtant, plusieurs gestionnaires en ingénierie découvrent rapidement une réalité inattendue. Les compétences qui leur ont permis de réussir comme experts ne sont pas nécessairement celles qui leur permettront de réussir comme leaders.

Le défi n’est plus : « Comment faire le travail? » Le défi devient : « Comment faire réussir les autres? »

Pourquoi mon équipe manque-t-elle d’autonomie?

C’est l’une des questions les plus fréquentes chez les gestionnaires. Paradoxalement, les équipes les moins autonomes ne sont pas toujours les moins compétentes. Elles évoluent souvent auprès de leaders très performants qui interviennent rapidement pour résoudre les problèmes.

Or le résultat est que même avec les meilleures intentions du monde, ces gestionnaires privent leurs collaborateurs d’occasions d’apprendre, d’expérimenter et de développer leur jugement. L’autonomie se développe rarement avec des directives. Elle se développe par la confiance, l’accompagnement et l’espace laissé à l’expérimentation.

Comment déléguer sans perdre le contrôle?

Nous travaillons avec des gestionnaires qui reconnaissent qu’ils associent inconsciemment la délégation à une perte de qualité ou à une augmentation du risque. La délégation demande qu’on apprenne à accompagner et à écouter plutôt qu’à faire ou dire comment faire.

Lorsque les leaders que nous accompagnons y arrivent, ils réalisent que déléguer ne signifie pas abandonner. Cela signifie clarifier les attentes, définir les critères de succès et maintenir les points de suivi nécessaires. Le rôle du leader n’est pas d’effectuer le travail à la place de son équipe. Il est de créer les conditions permettant à l’équipe de réussir.

Comment passer d’expert technique à gestionnaire?

Cette transition est probablement l’une des plus exigeantes dans une carrière. Comme expert, la reconnaissance vient de ce que l’on sait. Comme gestionnaire, elle provient davantage de ce que les autres réussissent grâce à notre contribution.

Cette évolution demande souvent de développer de nouvelles compétences :

Communication stratégique
Influence
Intelligence émotionnelle
Courage managérial
Gestion des parties prenantes
Leadership collaboratif

Comment influencer sans autorité?

Cette question devient particulièrement importante dans les projets collaboratifs où plusieurs organisations que nous accompagnons doivent comprendre comment travailler avec d’autres parties prenantes dans un projet de grande envergure.

Dans ces contextes, les leaders réalisent qu’ils ne peuvent pas simplement s’appuyer sur leur titre ou leur position hiérarchique. Ils doivent créer l’adhésion. Ils doivent bâtir la confiance. Ils doivent comprendre les enjeux des différentes parties prenantes. Ils doivent être capables d’aligner les expertises vers un objectif commun. Le leadership devient alors davantage relationnel que hiérarchique.

Comment développer les futurs leaders de mon équipe?

Les organisations les plus performantes ne développent pas seulement des projets. Elles développent aussi leurs leaders. Elles créent des occasions de réflexion. Elles offrent du coaching. Elles permettent à leurs gestionnaires de recevoir de la rétroaction. Elles investissent dans les compétences humaines qui permettront aux experts d’exercer une influence positive autour d’eux.

Le leadership comme multiplicateur de performance

La plupart des organisations investissent énormément dans le développement des compétences techniques. Pourtant, les défis les plus complexes sont rarement purement techniques. Ils sont humains. Ils concernent la communication. La collaboration. L’influence. La mobilisation. La confiance.

C’est pourquoi selon notre expérience, les gestionnaires qui créent le plus d’impact ne sont pas nécessairement ceux qui possèdent le plus d’expertise. Ce sont souvent ceux qui permettent aux autres d’exprimer pleinement la leur.

Le défi n’est plus : « Comment faire le travail? » mais « Comment faire réussir les autres? » Et c’est souvent à ce moment que le leadership commence réellement.